apr 172013
 

Mensen die effectief samenwerken bieden elkaar de veiligheid en de ruimte om de feiten die ertoe doen te benoemen en aan de orde te stellen.

Uit ervaring weet ik dat veel mensen in aanwezigheid van anderen op hun best zijn als ze veiligheid ervaren en de ruimte voelen om zichzelf te zijn. Dan kunnen ze doen wat ze denken dat het juiste is. Ik weet ook dat het in de praktijk vaak niet lukt om de veiligheid en ruimte die iemand anders nodig heeft, te creëren.

Dat heeft te maken met de snelheid van onze automatische piloot. Voordat je het weet heb je al gereageerd in plaats van dat je eerst hebt bedacht welke reactie het meest waardevol zou zijn voor de ander of het meest doetreffend in de samenwerking.

Soms lijkt het wel een beetje op pingpong. Stel je voor jij staat met een batje in je hand aan de ene kant van de tafel. Je tegenstander serveert en stuurt de bal met grote snelheid op je af. Je ziet hem in een razend tempo op je afkomen en probeert uit alle macht te voorkomen dat hij aan jouw kant op de grond valt. Daarom sla je hem – in een reflex – terug. Je denkt er nauwelijks over na.
Je tegenstander slaat op zijn beurt jouw bal meteen terug, gewoon omdat hij bang is dat de bal aan zijn kant op de grond komt.
Herken je dat? Ook in de samenwerking met anderen?
Het is als een spel waar we moeilijk een eind aan kunnen maken. We hopen erop dat de ander een fout maakt.

Je kunt je natuurlijk afvragen waarom we die automatische piloot dan niet gewoon uitzetten en overstappen op ‘handbediening’.
Nou, dat is makkelijker gezegd dan gedaan.
Je hebt die automatische piloot namelijk al heel lang: sinds je je kunt herinneren doe je de dingen op deze manier en niet anders. Het gebeurt telkens als je in een bepaalde situatie bent of als zich een bepaalde gebeurtenis voordoet of als je bang bent dat er iets vervelends gebeurt: de ‘trigger’. En je bent er verdraaid goed in geworden om datgene waar je bang voor bent, te voorkomen.
Het lastige is dat jij er niet als enige goed in bent, maar ook de mensen om je heen hebben dit soort automatische patronen, dus ook je tegenstander in het ‘pingpongspel’.

Het enneagram kent negen reactiepatronen als er een pingpongbal aankomt. Je kunt ze herkennen als je bijvoorbeeld bijna als vanzelf:

  1. geïrriteerd raakt als de ander niet aan je normen voldoet …
  2. geen ‘nee’ kunt zeggen omdat je denkt dat die ander jou nodig heeft …
  3. doordrukt om jouw doel zo snel mogelijk te halen, desnoods zonder die ander …
  4. zit te ‘mokken’ en (negatieve) aandacht probeert te krijgen voor je inbreng …
  5. ‘afwezig’ bent als de ander niet begrijpt hoe ingewikkeld het is en je er geen tijd en energie meer in wilt steken …
  6. twijfelt of achterdochtig bent na een onduidelijke opmerking of situatie …
  7. ongedurig bent als je niet snel genoeg krijgt waar je je zinnen op hebt gezet …
  8. anderen overdondert omdat je de controle over de situatie terug wilt maar tegelijkertijd je kwetsbaarheid wilt verbergen …
  9. je eigen overtuigingen opgeeft, confrontaties ontwijkt en vervelende feiten bagatelliseert …

Bij iedereen is er één het sterkst. Welke is het jouwe?

Juist omdat het patroon zo diep zit ingebakken, weten we eigenlijk niet meer dat het ook anders kan en hoe dan. We zien wel voorbeelden bij anderen, maar het komt gewoon niet bij ons op om ons eigen gedrag ter discussie te stellen. We gaan er pas over nadenken als er een zeer urgente reden is om op ‘handbediening’ over te stappen en de dingen anders te doen.

Ik nodig je uit om dat nadenken, die reflectie wat vaker te doen, zodat er niet eerst een urgente reden of een crisis voor nodig is.
De eerstvolgende keer dat je de trigger voor jouw automatische piloot herkent, weet je “Oh, daar komt weer een pingpongbal aan.” En onmiddellijk handel je volstrekt automatisch, net zoals bij een timmerman die voor elk probleem een hamer pakt.

Maar als je je er bewust van bent, kun je ook je diepere wijsheid gebruiken en op ‘handbediening’ overschakelen. Je doet een pas op de plaats en creëert veiligheid en ruimte voor de ander. Die kan op zijn beurt ook een pas op de plaats maken en uit zijn automatische patroon stappen. Het resultaat is dat je allebei meer mogelijkheden tot je beschikking hebt om te reageren, inclusief die van een constructieve samenwerking.

Lijkt het je wat?

Dan hoef je het nu alleen nog in praktijk te brengen. Om je te helpen heb ik twee tips:

  1. Reflecteer op wat je kunt doen als er een pingpongbal aan komt:
    • Haal rustig adem, laat je ademhaling zakken tot in je buik.
    • Visualiseer een situatie waarin je op de automatische piloot reageerde. Let op: blijf rustig ademhalen.
    • Visualiseer hoe je zou kunnen reageren als je net van vakantie terugkomt, uitgerust en wel.
    • Ga na of deze reactie effectiever zou zijn geweest.
  2. Doen:
    Kies voor de komende week een of twee alternatieve reacties in de plaats van je automatische.
    Bijvoorbeeld:
    “Als de pingpongbal langskomt tel ik tot tien en stel ik eerst een vraag”; of
    “Wat er ook gebeurt, ik ben geen slachtoffer; ik ben zelf verantwoordelijkheid voor mijn reactie.”

Oefen met deze alternatieve reacties en bepaal of ze je helpen om meer vanuit je diepere wijsheid in het leven te staan.

feb 122013
 

Afgelopen zomer overleed Stephen Covey, voor velen een ware ‘goeroe’ op het gebied van persoonlijke ontwikkeling. Hij heeft veel waardevolle inzichten achtergelaten en bijna elke coach maakt daar op een of andere manier wel gebruik van. Als eerbetoon aan zijn bijdrage aan dit werkveld gaat het deze keer over een boek van zijn hand, dat ik vorig jaar las: “Het derde alternatief’. Daarin beschrijft hij hoe je in een gesprek de meest ingewikkelde problemen oplost.

Laten we een voorbeeld uit het boek nemen, waarin twee mensen een verschillend doel hebben in een gesprek. [dit is maar een voorbeeld, bedenk gerust zelf andere personen van wie de belangen tegenstrijdig zijn]

Stel jij bent teamleider met een krap budget en een medewerker komt naar je toe omdat hij ontevreden is over zijn salaris. Een typische conflictsituatie met de nodige emoties. Je medewerker is onzeker en zenuwachtig, maar ook bescheiden, boos en moedig. En jij voelt je wellicht wat ongemakkelijk en bent verrast, geïrriteerd, bezorgd en afwijzend.

Door alle emoties en misschien ook doordat je ego opspeelt zie je misschien maar twee opties om te reageren op je medewerker: vluchten of vechten. Als je vlucht, geef je je over en je medewerker krijgt wat hij wil. Hij is daar blij mee, jij niet.
Vechten kun je op verschillende manieren doen. Je kunt bijvoorbeeld:

  • je medewerker kleineren (“je krijgt evenveel betaald als de anderen”)
  • je waardering uitspreken zonder gevolgen (“je bent geweldig, maar je krijgt niks extra’s”)
  • de strijd aangaan (“ík heb nooit om opslag hoeven vragen, dat werd me altijd aangeboden”)
  • een compromis sluiten (“ik kan je geen opslag geven, maar op vrijdag mag je eerder weg”)

Bij ‘vechten’ is tenminste één van de twee niet blij met het resultaat, maar meestal ben je allebei niet blij.

Er is nog een derde alternatief: geen van beide doen, dus niet vluchten en niet vechten. Je kunt namelijk ook nog zoeken naar iets beters: een oplossing waar je medeweker blij van wordt en die tegelijk van grote waarde is voor de organisatie. Zou dat geen mooi resultaat zijn?

“Ja, natuurlijk, maar dat werkt niet.” hoor ik je denken. En dan heb je een beetje gelijk want in de praktijk is het niet makkelijk. Maar het is wel te doen. De vraag is natuurlijk hoe. Hoe bereik je dat soort synergie?

Covey geeft daar uitvoerig antwoord op en voor de volledige versie kan ik je zijn boek ‘Het derde alternatief’ dan ook van harte aanbevelen (wees gerust, ik heb daar geen aandelen in ☺).
Hieronder een verkorte versie.

Synergie bereik je door echt naar je medewerker te luisteren. In een conflictsituatie zoals in het voorbeeld, is dat lastig, want dan zitten je emoties in de weg. Je hebt immers een eigen standpunt dat je niet wilt opgeven. Terwijl je medewerker nog aan het woord is, zit je daarom alvast te bedenken hoe je zijn beweringen gaat weerleggen en wat je volgende reactie zal zijn. Op hetzelfde moment! Dan kún je gewoonweg niet goed luisteren!

Echt goed luisteren kun je alleen als je je eigen gedachten (even) volledig opzij zet en het gedachtespoor van je medewerker volgt. Wat zijn zijn gedachten? Wat is zo belangrijk voor hem dat hij dit bij jou aankaart? Met welke gevoelens zit hij hier aan tafel? Wat beweegt hem om dit gesprek aan te gaan?
Als je werkelijk luistert, zet je je eigen beperkte mentale gevangenis open. Je zoekt je medewerker dus op. In plaats van dat je zijn standpunt als een bedreiging ziet, onderzoek je wat je van hem kunt leren. Als iemand met zijn karakter en zijn intelligentie met jou van mening verschilt, kun je immers maar beter naar hem luisteren. Net zo lang totdat je echt begrijpt hoe hij naar de dingen kijkt. Zo krijg je een bredere kijk op de zaak en wordt een betere oplossing mogelijk.

De meeste mensen ervaren echter een enorme drempel om zich open te stellen voor iemand met een ander standpunt. Overdreven gezegd ervaren ze dat als een crisis en hebben ze het idee dat ze in een gevecht zijn beland, waar ze alle middelen moeten inzetten om te overleven. Voordat ze ook maar iets kunnen uitbrengen, staan ze al op scherp. Ze werpen een muur om zich heen op om de verwachte aanval te kunnen weerstaan. Open staan voor de ander is dan praktisch onmogelijk.

Herken je dat? Zie je het voor je? Zoals jij en je medewerker zo’n gesprek over zijn salaris hebben?

Om je eigen gedachtespoor los te laten en met oprechte interesse naar je medewerker te luisteren, moet je dergelijke belemmeringen uit de weg ruimen. Je bent immers allebei mensen van vlees en bloed, met allebei je eigen achtergrond en ervaring, die het beste uit het leven proberen te halen. Kijk daarom eerst eens goed naar jezelf en naar je medewerker. Is het echt nodig om deze crisisgedachten de ruimte te geven?

  • Ik zie jou: je ziet deze medewerker als een totaal mens, iemand van waarde, die talenten heeft en een passie en onvervangbare sterke punten. Je hebt respect voor hem als persoon en beschouwt hem niet simpelweg als een voorspelbaar stereotype van de groep waartoe hij behoort. Ook beschouw je hem niet als een ding, een ‘human resource’, dat je naar eigen believen kunt gebruiken of wegdoen. Je waardeert hem zoals hij is.
  • Ik zie mezelf: je ziet jezelf als een uniek mens, in staat om onafhankelijk te oordelen en te handelen. Je vindt jezelf creatief en zelfbewust, meer dan alleen je standpunt in een conflict. Je deelt misschien bepaalde opvattingen of je bent lid van bepaalde groepen, maar die bepalen niet wie jij bent. Jouw denken komt van binnen uit. Je onderzoekt je eigen aannames en die van anderen.

In het onderstaande schema zie je dat de stappen logisch op elkaar volgen.

Covey ziet goed luisteren als een voorwaarde om tot creatieve oplossingen te komen. Als luisteraar ga je actief op zoek naar feitelijke informatie over wat de ander beweert: zijn gedachten, zijn gevoelens en zijn behoeften. Zelf breng je niets in vanuit je eigen gedachtespoor: geen oordeel, geen interpretatie, niets. Je luistert alleen aandachtig naar wat de ander te vertellen heeft, verbaal en non-verbaal. Als je twijfelt of je het goed begrepen hebt, toets je dat.

In het voorbeeld van de teamleider gebeurt er dan het volgende. Als je medewerker merkt dat jij alle moeite doet om hem goed te begrijpen, valt zijn schroom om te vertellen weg. Hij krijgt hij er vertrouwen in dat je zijn verhaal op waarde zal schatten. Hij vertelt alles wat nodig is om tot een oplossing te komen. En als jouw budget niet toelaat dat hij in zijn huidige functie meer gaat verdienen, creëer je (samen) een derde alternatief. Misschien heb je wel een andere functie voor hem, waar een hoger salaris bij past…

Toewerken naar een derde alternatief vraagt om creativiteit en onderling vertrouwen. Als eenmaal aan die voorwaarden is voldaan, is het een kwestie van uitwerken.

Wat ga jij voortaan anders doen om lastige problemen op te lossen?

Vind je het leuk om samen met anderen meer over goed communiceren te leren?
Kom dan een keer naar de workshop Verbindend Communiceren!

nov 202012
 

Voor een echte bijdrage aan een gesprek is het belangrijk dat jij zegt wat er te zeggen is. Dat lukt vaak beter als je daartoe wordt uitgenodigd of als je er expliciet toestemming voor krijgt. Dan voel je je vrijer om je kwetsbaar op te stellen.

Eind 2011 promoveerde Patrick Vermeulen (GITP) op een onderzoek naar de succesfactoren van overleg. Hij ontdekte dat overlegvormen vaak een positief effect hebben op de communicatie, op het draagvlak, de kwaliteit van besluiten en op de motivatie en prestaties. “Dat is mooi,” kun je zeggen, “laten we dan vooral veel overleggen”. Nou, dat is precies wat er bij veel bedrijven en organisaties gebeurt, te veel soms.

Maar zo simpel is het niet, want het positieve effect van het overleg doet zich alleen voor als de aanwezigen actief deelnemen. Dat bereik je niet automatisch door een overleg in te stellen. Daarmee bied je de aanwezigen alleen maar de gelegenheid om actief deel te nemen. Of ze die gelegenheid ook aangrijpen is volgens Vermeulen afhankelijk van veel factoren. Groepsnormen, steun van collega’s en leidinggevenden en persoonlijkheid blijken een grote rol te spelen.

Deze drie factoren vat ik samen als toestemming: mensen uiten zich pas in een overleg als ze hiervoor toestemming hebben. Je kunt het ook consent noemen of fiat, inwilliging, akkoord, goedkeuring, permissie, toelating of vergunning. Allemaal woorden die je uitnodigen om te vertellen wat je op je hart hebt, die je uitnodigen om actief deel te nemen, om je bijdrage te leveren.

Toestemming kun je krijgen van jezelf en van anderen die al dan niet in het overleg aanwezig zijn. De toestemming van jezelf heb je in beginsel altijd nodig en soms heb je ook toestemming van anderen nodig. En naarmate de drempel hoger is of het is moeilijker voor je om je bijdrage te leveren, heb je meer (bewust) behoefte aan die toestemming. Dat kan bijvoorbeeld zijn als je voor het eerst meedoet in een groep, als je een afwijkende mening hebt, als je slecht nieuws brengt, als je twijfelt of jouw bijdrage op prijs wordt gesteld etc.

Veel mensen vinden het vreemd en onvolwassen als iemand toestemming nodig heeft om te handelen. Ze wijzen het af bij anderen en willen vaak niet geloven dat zij net zo goed toestemming nodig hebben.
Laten we eerst eens kijken naar de toestemming die jij nodig hebt van jezelf.

Toestemming van jezelf
Mensen ontwikkelen in de loop van hun leven allerlei patronen die steeds meer vastgeroest raken naarmate ze ouder worden. Je herkent dat waarschijnlijk wel als je bijvoorbeeld elke avond om 6 uur honger krijgt of als je de eerste stap op de trap altijd met je linkervoet zet. Dat zijn gedragspatronen.

Hetzelfde geldt voor ons denken. Patronen in ons denken zie je in opvattingen, overtuigingen, meningen, normen, afspraken, standpunten, visies, keuzes etc. Je ontwikkelt ze door conditionering: pas als je voldoet aan bepaalde voorwaarden (condities) bereik je de gewenste resultaten. Je moet dus eerst iets doen voordat je je ‘beloning’ krijgt.
Zo denken sommige mensen bijvoorbeeld dat je heel precies moet zijn om waardering te krijgen van anderen, dat je met een net pak een goede indruk maakt bij je leidinggevende, dat je hard moet werken om je salaris te verdienen, etc. Of het waar is of niet, als hun gedachte vaak genoeg wordt bevestigd, leren ze dat ze geen ‘beloning’ krijgen als ze onnauwkeurig werken, een spijkerbroek dragen of af en toe op tijd naar huis gaan.

Het (geconditioneerde) gedrag dat leidt naar het gewenste resultaat keuren we goed, terwijl we al het andere gedrag afwijzen. Om het beslisproces te versnellen hanteren we normen, maken we afspraken, hebben we overtuigingen en standpunten, delen we een visie etc. Uiteindelijk maken we razend snelle afwegingen om bepaalde dingen wel en andere dingen niet te doen.

Zo raken we er aan gewend om onszelf toestemming te geven. We ‘mogen’ doen wat past binnen onze normen. Wat daarbuiten valt wijzen we af. Daar krijgen we van onszelf geen toestemming voor.
Zodra we beslissingen nemen op de automatische piloot bepalen onze denkpatronen ons handelen.

Ter illustratie een paar voorbeelden:

  • De overtuiging “je moet mensen met respect behandelen” maakt dat je open staat voor ieders mening en dat je in een overleg graag doorvraagt om precies te snappen wat iemand bedoelt. Je doet niets dat in strijd is met je overtuiging, dus je onderbreekt niemand, je neemt geen besluiten zonder de anderen te horen, je veroordeelt niemand, je wijst niemand af etc.
  • De norm “wat ik doe moet goed zijn” maakt dat je zorgvuldig bent in wat je doet en zegt en dat je geen half werk levert. Daardoor ben jij veel tijd kwijt met overleggen.
  • Het motto ‘afspraak is afspraak’ geeft je geen ruimte om te laat te komen als je met elkaar hebt afgesproken om op tijd te beginnen.
  • De gedachte “ik heb iets wezenlijks toe te voegen” geeft je toestemming om (altijd) je mening te geven. Je hebt misschien moeite om naar anderen te luisteren.

Ook al zie je in dat het soms beter is om je eigen norm los te laten of van je overtuiging af te stappen, dat zal niet altijd lukken. Het kost je in elk geval veel moeite. Zonder stimulans van buiten om het anders te doen hou je vast aan je eigen norm, daar ben je aan gehecht. Je houdt vast totdat anderen, zoals je collega’s, je expliciet toestemming geven of je zelfs uitnodigen om het deze keer anders te doen. Je blijft natuurlijk wel binnen je eigen grenzen.

Reflectievraag: in hoeverre geef jij jezelf toestemming om datgene te doen wat je eigenlijk zou willen? Mag jij veel van jezelf of ben jij streng voor jezelf?

Suggestie: doorbreek jouw patroon eens door jezelf toestemming te geven voor een kleine verandering of voor een heel nieuwe aanpak. Stap uit je comfortzone en ervaar hoe het daarbuiten is. Je zult zien dat het meestal erg meevalt.
Ik ben benieuwd naar je ervaringen.

MasterMind groep

 Posted by on 5 februari 2012  Resultaten bereiken, Samenwerken
feb 052012
 

Wel eens gehoord van een MasterMind groep? Tijdens mijn studie jaren geleden maakte ik al kennis met dit concept. Een MasterMind groep maakt gebruik van de wetenschap dat je met zijn tweeën meer weet dan in je eentje. Je komt op meer ideeën, je bent kritischer en je krijgt steun van elkaar. En als je een bepaald doel wilt bereiken, lukt dat samen sneller dan in je eentje.

Je kunt een MasterMind groep vergelijken met een objectieve bestuursraad, een succesteam en een adviesgroep van collega’s, allemaal in één. Een fascinerend concept: de leden van de groep werken samen om ieder voor zich de meest uitdagende resultaten te bereiken. Dat gun ik iedereen. Continue reading »

jul 162011
 

wat belemmert ons in het werk?Eind mei werd de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2010 (TNO en CBS) gepubliceerd. Het verbaast me niet dat daarin files, vertraging in het OV of andere vervoersproblemen de grootste belemmeringen blijken te zijn voor het werk. Waar ik me wel over verbaas is dat bijna de helft van de respondenten (46%) belemmerd wordt door het gedrag van anderen. Respectievelijk de nummers 2, 3, 5 en 6 in de onderstaande top 10 van belemmeringen gaan daarover:

  1. Files, vertraging in het OV of andere vervoersproblemen (17%)
  2. Onnodige administratie (15%)
  3. Slecht functionerende collega’s (14%)
  4. Storing in apparatuur (11%)
  5. Leidinggevende die slecht functioneert (10%)
  6. Onnodig overleg/vergaderen (7%)
  7. Beperkte motivatie voor huidige baan (6%)
  8. Beperkingen in gezondheid (5%)
  9. Zorg voor een familielid of andere naaste (4%)
  10. Leefstijl/gedrag in vrije tijd (2%)

(Bron: TNO, CBS)

In deze lijst staan meerdere factoren die belemmerend werken in de samenwerking. Dat zal zeker invloed hebben op de sfeer en op de productiviteit. Wat zou ik hier graag iets aan veranderen! Hieronder alvast een kleine aanzet:

Omdat elke verandering begint met bewustwording, wil ik je uitnodigen je bewust te worden van je eigen werksituatie. Kijk eens waar je belemmerd wordt door storende zaken en zoek naar de essentie van de storing. Wat is daarin voor jou belangrijk? Verander dan de dingen waar je zelf invloed op hebt en bespreek de resterende onderwerpen met je leidinggevende of met je collega’s. En als dat niet helpt of niet mogelijk is, laten we dan samen sparren over mogelijkheden om verandering in je situatie te brengen. Voorwaarde is wel dat het gaat om belemmeringen in jouw functioneren of in de samenwerking met anderen. Op dat punt kan ik immers werkelijk iets bijdragen.

Systemisch kijken

 Posted by on 18 februari 2010  Samenwerken
feb 182010
 

In de opleiding die ik net heb afgerond leerde ik ‘systemisch’ naar organisaties te kijken. Uitgangspunt daarbij is dat mensen die op een of andere manier met elkaar verbonden zijn, behoren tot een systeem. Zo is een gezin een systeem, net als een werkgroep, geloofsgemeenschap, bestuur, organisatie of politieke partij. Je kunt ook zeggen dat een individueel mens een systeem is; alle onderdelen – het hart, de armen, de spieren, het denken – zijn immers met elkaar verbonden.

De leden van een systeem kunnen hun verbondenheid bewust ervaren, maar soms ook is het ‘lidmaatschap’ onbewust. Dit zie je bijvoorbeeld bij mensen die in hetzelfde jaar geboren zijn, in Italië zijn geweest, dezelfde culturele achtergrond delen etc. Het spreekt voor zich dat de verbondenheid met systemen op veel manieren tot uitdrukking kan komen en zelfs onzichtbaar kan zijn. Bovendien kunnen er subsystemen zijn, die weer hun eigen dynamiek kennen. Het is belangrijk de grenzen van het systeem te af te bakenen.

Wetenschappers hebben ontdekt dat elk systeem – ook buiten de natuurwetenschappen – streeft naar evenwicht. Net als bij een koorddanser die op het touw voortdurend naar zijn balans zoekt, zoekt een systeem naar evenwicht. Zodra er iets gebeurt dat het evenwicht verstoort, neemt het systeem maatregelen om weer in balans komen. Meestal is een kleine correctie voldoende. Maar soms gebeuren er dingen waar het systeem geen oplossing voor heeft of waar de oplossing ontoereikend is. De keuze voor een ‘second best’ oplossing brengt de balans voor het oog zo goed mogelijk terug en aan de buitenkant lijkt er niets aan de hand.

Op de lange duur kan een opeenvolging van ‘second best’ oplossingen echter gaan wringen. Het systeem kan vastlopen en geen kans meer zien om zich te herstellen. Dan komt het voortbestaan van het systeem in gevaar. De koorddanser valt naar beneden. Mensen vertrekken uit het team. De vacature wordt niet vervuld. Het ziekteverzuim neemt toe. De klant is ontevreden. Het kunnen allemaal symptomen zijn van een systeem uit evenwicht.

Vooral wanneer een persoon, een team of een organisatie al meerdere keren zonder succes heeft geprobeerd om een probleem op te lossen dat steeds weer terug komt, is het nuttig om een systemische bril op te zetten. Met die bril kun je ontdekken wat de disbalans in het systeem heeft veroorzaakt en kun je gaan werken aan het oplossen van de oorzaak in plaats van aan het bestrijden van het symptoom.

De waarde van de ‘systemische kijk’ is dan dat de oorzaak van het probleem zichtbaar wordt. Dan kan het bij de wortel worden aangepakt en de maatregelen die worden getroffen, snijden hout. Efficiënter kan het niet.

Valentijnsdag

 Posted by on 14 februari 2007  Communicatie, Samenwerken
feb 142007
 

ValentijnsdagVandaag is het Valentijnsdag: een mooie gelegenheid je een warme groet te sturen in deze blogpost.
Op zo’n dag word je herinnerd aan de waarde van liefdevolle relaties in je leven.

Jammer genoeg hebben we in Nederland wat moeite met het woord liefde. Toch weten we ergens diep van binnen wel dat het iets is dat goed voor ons is, dat we het nodig hebben. Dankzij de liefde die we geven en ontvangen, weten we ons namelijk gesteund, voelen we ons verbonden en gewaardeerd. En dat is waar bijna iedereen behoefte aan heeft. Je kunt dus zeggen dat liefde goed voor je is. En als je mensen om je heen hebt die van je houden, ben je gezonder, zit je beter in je vel en heb je meer succes.

Daar tegenover staat dat uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat het niet goed voor mensen is om alleen en verdrietig te zijn: niet voor je gezondheid, niet voor je portemonnee en niet voor andere gebieden in je leven.

Er is dus veel te zeggen voor liefdevolle relaties, of niet soms? Misschien is liefde wel – om met de Beatles te spreken – het enige dat je nodig hebt (all you need is love)! Dat zou makkelijk zijn!
Hoezo makkelijk? Iedereen weet toch dat zelfs pogingen met de beste bedoelingen kunnen stranden als je probeert in liefde en harmonie met mensen om te gaan? Verschillen tussen mensen leiden toch heel makkelijk tot fricties?
Oké, dan heb je misschien niet alleen maar liefde nodig, maar óók de vaardigheid om je relaties goed te houden en conflicten te voorkomen. Natuurlijk! Met liefde alleen bereik je zelden echt resultaten; interacties tussen mensen vereisen begrip, enorm veel tact en inderdaad ook heel veel liefde.

Hoe kunnen mensen nou weten hoe ze zich moeten gedragen?
De meeste mensen krijgen het mee van hun ouders, die hen leren dat het niet slim is om andere kinderen te slaan als ze vriendjes willen hebben en houden. Maar voor sommigen gingen de lessen van de ouders niet verder dan dat: we leerden niet wat we moeten doen om op een prettige manier met elkaar om te gaan, hoe we kunnen luisteren naar wat de ander nodig heeft, hoe we complimentjes kunnen geven of hoe we excuses kunnen aanbieden als we de ander van streek hebben gemaakt.

Als we niet weten hoe we het moeten doen, is het ook geen wonder dat onze manier waarop we het wel doen er zo vaak voor zorgt dat anderen, ook de mensen om wie we werkelijk geven, van streek raken, zich van ons afkeren of zich gekwetst voelen.
En dan moeten we weer van voren af aan beginnen.
Soms hebben we er genoeg van en grijpen we alles aan om ons te bekwamen in hoe we dan wel tolerant kunnen zijn, hoe we consensus kunnen zoeken en hoe we onze relatie kunnen herstellen.
En als we bekwaam zijn in het onderhouden van de ene relatie gaan ook andere relaties beter lopen omdat mensen het onmiddellijk aanvoelen dat je weet wat het is om hen goed te behandelen.

Om je een steun in de rug te geven met het verbeteren van je relaties geeft Erda workshops over dit thema:
Workshop Samenwerken voor Dummies
Workshop Enneagram en Samenwerken
Workshop Verbindend communiceren